Мы обычно понимаем это как ответственность лидера,  чтобы выжать все лучшее и возможное из его или ее подчиненных - Но как организационная структура помогает или мешает выполнению бизнеса, проекта?

В нашем более продвинутым, дешевом, быстром мире глобальной экономики,  все, что создает узкие места и замедляет принятие решений является препятствием к успеху.  В этом отношении иерархическое управление и функциональная мешанина это плохие идеи.  Что работодатели хотят вместо этого, так это чтобы команды управлялись на принципах координации, сотрудничества и гибкости.
Так как же матричное управление поможет достигать такой цели?

Матричные модели пришли из признания того, что компании не только имеют вертикальные цепочки подчиненности, но также, что люди работают по горизонтали, пересекая их функциональные специализации. Эта сеть интерфейсов является  матрицей  и было подмечено и понято, как идеальную структуру, в которой быстрый бизнес и  предприятия могут успешно и более быстро работать. В теории, матрица позволяет менеджерам,  использовать услуги сотрудников независимо от специализации, работать совместно на ключевых проектах. На таких проектах, матричный менеджер может собрать необходимые ресурсы для того, чтобы достичь некую стратегическую цель, которая является Главным приоритетом проекта.

Это концепция, которая, по крайней мере первоначально, имела большую привлекательность. Она опирается на весь потенциал HR ресурса. Он рассекает громоздкие жесткие связи и  линии  контроля. Она передает  лидерство  всем заинтересованным сторонам, не полагаясь только на немногих людей, которые имеют административную власть.

Однако существуют характерные  проблемы создаваемые  матричной структурой.

Междисциплинарная, или команда - это одно дело, но  что произойдет, когда несколько этих кросс-функциональных команд работая одновременно, потребуют чтобы их персонал начали взаимодействовать друг к другу вертикально, горизонтально и по диагонали, как внутри команды, так и между командами и все в одно и тоже самое время?

После громоподобного извещения,  о большом организационном  прорыве, главной озабоченностью по поводу матричной системы управления в том, как заставить ее работать.

Может быть, что структура матрицы захватывающа, динамична и инновационная, но она требуют, чтобы люди были способны и готовы служить более чем одному менеджеру в тоже самое время, чтобы извлечь из этого потенциальные выгоды и это может потребовать иметь нечто  большее, чтобы изменить культуру и поведение , по сравнению с внутренней организационной структуры обычной проектной организации.

Вдохновение

 Некоторые комментаторы предполагают, что матричное  управления была впервые использовано во Второй
 Мировой войне - но более надежно его происхождение можно проследить к  началу Космической Программы  США
1960-х годов, когда президент Кеннеди изложил свое видение доставки  человека на Луну.
Для достижения такой цели NASA вынуждено была революционизировать свой ​​проектный подход  и так "матричная организация" родилась - для выпуска творческой энергии, творчества, созидательности  и принятия решений, необходимых для достижения этого грандиозного плана.  Первоначальный успех,   был достигнут тем, что матричное управление получили много внимания в 1970-х.

Матричная организация была в моде, и много организаций, внедряли матричное управление своих структур, поскольку они стремились к максимальной производительности и сплоченности мобилизованных ресурсов.

Но, несмотря на, что люди аплодировали намерении держать организаций подвижными и более эффективными, к 1980-х стало ясно, что это не такая легкая задача и корпоративный энтузиазм пошел на убыль

Тем не менее, стимулом для поиска путей поощрения людей работать  гибче  и более творчески только усилилась,  и к 1990-матричное управление нашло новую форму образуют в проявлении расширения возможностей и виртуальных команд, где акцент был сделан больше на обслуживание клиентов и скорость выполнения.

Исследования показывают, что матричный подход по-прежнему доминантный подход в соревновании  проектных методов сегодня. Уязвимость матрицы в давлении со конкурирующих менеджеров всегда будет проблемой, но в организации, которая называется Проектной организаций - где акцент делается на команды с кросс-функциональным  опытом - она предлагает очевидные преимущества.

 Такие команды матрицы опираются на людей с необходимыми навыками и компетенциями  для данного проекта и, в свою очередь, они предлагают разнообразие, обучение и новые возможности тем, кто занимается, а также скорость и гибкость  самого проекта.

Это, конечно, находится в полной противоположности к функциональной организации, основанной на классических
иерархиях, в которой группы делятся по знаниями по линиям дисциплин, где каждый сотрудник делает отчеты только одному начальнику и где прогресс проекта, как правило, измеряется и контролируется, но и очень медленно.

Экспериментирования и поиски

В 1970-х концепция матричной системы управления была похожа на ключевой бизнес-прорыв, но в начале 1980-х годов наблюдатели, уже утверждали, что такая структура  слишком сложная и навряд ли когда-либо будет эффективной.

То, что работало хорошо в аэрокосмических проектах, было  просто не переводимо в более прозаические предприятия.

 Люди, работающие в командах матрицы, не могли вести переговоры удовлетворительно по ресурсам,  вопросам ассигнований и отдельные члены команды и их руководители не смогли договориться, где и на кого ответственность должна быть возложена.

 В результате, ранний энтузиазм  для матричной организации, начал затухать и некоторые компании начали поворачиваться  к более простым структурам и матрица была даже обвинена и осуждалась  в 1980-ых.

Тем не менее, концепция матрицы все еще имела аргументы.

Некоторые бизнес-мыслители  быстро отправили матрицу к архив истории, но согласно другим исследованиям (1986) матрица по-прежнему была самой популярной структурой   разработчиков продуктов и проектов .

Мир ускорялся, не замедляется, а способность организации опираться на компетенцию всех своих  работников была более насущной, чем когда-либо. Так Вопрос еще оставался, как это могло быть достигнуто?

К 1990 тон языка изменился, и вопросы бизнеса были реанимированы и оживились. Задача по-прежнему твердо сосредоточивалась на том, как выйти за пределы структурной иерархии и как заставить людей в междисциплинарных группах  эффективно работать вместе.

Один яркий пример предпринимателя, который много сделал, чтобы показать, что матрица управления могли бы работать было Дэвид Келли. В качестве примера матричного управления IDEO является уникальным.

Это нормально для менеджера проекта, работать на другом проекте рядовым членом команды, и который возглавляется   его подчиненным на его проекте. Кто на кого работает, неясно и совсем нелогично и не имеет уже смысла.

«Мой босс является моим  подчиненным  моего босса».

В этом контексте матрица управления больше ограниченность ума, чем просто  структура предприятия. Целью для тех, кто хочет больше этой предпринимательской энергии,  является построение матрицы корпоративных ценностей и приоритетов в умах менеджеров, и пусть они делают суждения и ведут обсуждения, которые делают стратегию успехов и  плодов.

Подтверждение

Матрица управления была  головой и паровозом  своего времени.  В 1970-х и 1980  рынки позволили организациям процветать даже при жестких структурах управления. Сегодня все изменилось.

В мире, движимом теми, кто смогли выйти на рынок первыми, и теми,  кто может гибко реагировать на потребности клиента, есть смысл, что матричные структуры подходят гораздо более удобно к текущей реальности.
Лидеры развивают необходимые навыки тоже. В матричных структур лидеры должны быть авторитетами, координаторами, мастером  уговоров и владеть многими навыками  лидерства и делать упор на новые отношения, навыки и поведение, чтобы иметь возможность эффективно вести команду.

Конечно, вопрос, кто держит в руках власть по-прежнему является препятствием для матричных структур, особенно, когда есть конфликт интересов на карте, но в компаниях с ограниченными ресурсами, но с жесткими сроками и ограничениями,  матрицы обещает лучший вариант для многих проектов и инициатив, и для  разработки продукта.

Между тем различные формы матриц появились на свет:

4 Слабая матрица

В этом случае менеджер проекта курирует сотрудников различных функций, но по-прежнему передает результаты  их функциональным менеджерам. Такое структурирование Проекта позволяет участие тех, кто заинтересован в проекте и повышает возможность для общения через функциональные области - но это все еще иерархическая функциональная структура и для поэтому она сохраняет большую часть проблем, связанных с функциональной организацией.

4  Сильная  матрица.

 В сильном матрицы руководитель проекта не зависит от функционального управления. Действительно, в этой модели роль функциональных менеджеров обеспечить  поддержку проекта путем предоставления технического опыта и ресурсов, как и когда это требуется.

 Конечно, в этой структуре есть потенциал для конфликта между Руководителем проекта и функциональным менеджером над распределением ресурсов и стоимостного распределения – и как результат отличные коммуникационные связи, прочные отношения и гибкая культура труда требуется.

4  Сбалансированная матрица

В этом примере  власть и подотчетности делятся в равных долях между менеджером проекта и функциональными менеджерами вовлеченными в работу. Эта "идеальная" модель была одной из наиболее часто используемых   в первые дни использования  матриц управления, но власть разделяется хитро и серьезное сопротивление и борьба всех заинтересованных сторон  имеет существенное место.

Не удивительно, что она  считается,  самой сложная матричной системой для поддержания и функционирования..

Распространение

Концепции матричных организаций все еще развиваются и имеют в качестве безжалостной движущей силы непрерывно горящее пламя экономики, требующего все больше и больше топлива.
Некоторые из форм, в которых проявляется матричное управление имеют и другие имена:

•   Специальные  проектные группы обычно работает в матричном структурном окружении. Участники часто принадлежат
 различным функциональным подразделениям, но отдаются в аренду в работу на период  времени в соответствии с Проектными нуждами.

•   Виртуальные команды представляют собой структуру, обычно направленную на помощь в достижение цели проекта или оказание сервисных услуг.

 Отношения внутри коллектива являются основным методом получения поддержки,  руководства и являются обязанностью каждого человека. Эффективные коммуникации в такой структуре является критическим.

•   Кросс-функциональные команды состоят из группы людей с различными функциональными рабочие навыки и работающими для достижения общей цели. Такие команды  могут быть проектными группами, собирателями информации, принятия решений и оказания  поддержки от заинтересованных сторон для достижения их целей.

•   Самоуправляемые команды это команды, которые уполномочены и имеет право принимать решения и действия, чтобы решать повседневные вопросы. Самоуправляемые команды могут объединять людей в течение одного функциональной обязанности или по нескольким функциям, но характерно, что они в большей степени руководствуется своей инициативой, а не корпоративными директивами.

As a distinct term, matrix management may not be in common usage, but the reality the matrix is more pervasive than ever.

•   Многонациональные команды обычно состоят из людей из разных стран объединяющих свои знания для данного проекта. Эта команда может принимать различные формы в зависимости от целей и задач. Это ни в коем случае не исчерпывающий список, но, скорее, показывает тенденцию, как матрица развивается.
Как отдельный термин, матричная система управления, возможно, не в обиходном использовании, но в реальности матрица более распространенным, чем вы думаете и чем когда-либо.

Матрица это форма жизни, этап эволюционного развития Мира. Матрица является частью Плана Творца. Матрица грядет. Матрица, это вы. Вы это матрица.