This specification proposes a set of reliability data which have been checked and validated by reliability experts.

This data set has to be used preferably for all production availability studies, SIL assessment or SIL achievement studies  and all other studies involving the use of reliability data.

This document provides guidance for the performance of a production availability study of oil and gas system(s). It deals with:

• The general methodology

• The data used in the study

• The availability modelling and calculations

• The reporting.

It aims at providing, to the COMPANY and the performer:

• A common background for the performance of such studies

• A guidance for the structure of the study and the reporting formats.

A detailed scope of work must be drafted for any particular study, it will define namely:

• The objective of the study and its context

• The boundaries of the system(s) under study

• The expected level of details of the study

• The keys parameters to evaluate.

In practice, the performance of the study requires complementary competence from the performer of the study and from the COMPANY. It is then useful to define in the scope of work the hold points which require a formal validation. They are namely:

• The functional description

• The set of data used in the study

• The availability model(s).

Предлагаемые технические требования применимы к подводному оборудованию обвязки обсадных колонн, которое должно использоваться для подводного производства и/или нагнетательных скважин.

Технические условия покрывают минимум требований, которые должны применяться к конструкции подводного оборудования обвязки обсадных колонн.

Специальное концептуальное решение может потребовать специальных расчетов. Это применимо, в особенности, к скважинам с границей устьевого оборудования или скважинам со структурной границей в виде скважинного колодца, где требуется специальный расчет, в зависимости от полевого замысла, например, модульная, кустовая или единственная скважина-спутник, либо другие варианты, а также характеристики грунта, условия окружающей среды при эксплуатации.

This is the third of a series of five emails describes the five most common project management mistakes.

Many project managers create an initial schedule but then don't do a good job of updating the schedule during the project. There are trouble signs that the schedule is not being updated.

• The project manager cannot tell exactly what work is remaining to complete the project.

• ...........................
• ......................

There are a couple other common scheduling problems.

• Infrequent updates.

• Managing by percent complete.

• Assigning activities that are too long.

..............................................................

All the templates you need! Get your project started quickly with a pre-built set of great project management templates. Buy now and use immediately.

The Schedule Management Plan describes the process used to develop and manage the project schedule. Not all projects need a Schedule Management Plan, but if your project has a complex schedule that requires special handling, you may find this plan helpful.

The components of the Schedule Management Plan can include:

• Roles and responsibilities.

  • Schedule owner.

  • Who can update?

  • Who can read?

• Update frequency.

• Progress feedback.

• Schedule change review and approval.

• Tools.

• Reports.

• Schedule integration.  

PM Toolkit - Lessons Learned and much more. Over 45 Great Templates to Start Your Project. Buy as a bundle or separately

This is the second of a series of five emails describes the five most common project management mistakes.

Managing scope is one of the most critical aspects of managing a project. However, if you have not done a good job of defining scope, managing scope will be almost impossible. Defining scope means that you have articulated the project boundaries and deliverables, and the product requirements. These should all be approved by your sponsor. 

Once the scope baseline is defined and approved, there is nothing wrong with changing scope - as long as the change is managed. If you cannot accommodate change, the final solution may be less valuable than it should be, or it may, in fact, be unusable

EPCM предоставляет стандартные формы для переписки в Microsoft Word, которые могут быть использованы в этом виде без изменений, но обычно они подвергаются определенным изменениям ведущим административным помощником на проекте. Следует руководствоваться правилами

- Как можно скорее после начала проекта необходимо получить у EPCM последние формы документов и видоизменить их под нужды проекта. Стандартные формы EPCM в Microsoft Word можно найти, выбрав последовательность пунктов меню: Файл > Создать > Общие шаблоны > вкладка проекта.

Отдельные виды проектной корреспонденции и других способов обмена информацией могут требовать, а могут и не требовать согласования (подписи) членов группы руководства EPCM и Заказчика. Полезно определить необходимые согласования на начальном этапе планирования и своевременно известить об этом членов проектной группы.

Требования к согласованию указаны на бланках документов проекта (в шаблонах). Однако, Руководитель проекта также может разработать матрицу, показывающую стандартные согласования на проекте – она будет отражать конкретные требования проекта. Заполненная матрица должна быть помещена в следующую сетевую папку:

Менеджер проекта и весь персонал проекта должен обеспечить доведение важной информации до адресатов в необходимых форматах, таких как письма, протоколы совещаний, рабочие ведомости и электронная почта. На всем протяжении проекта необходимо официально документировать следующие виды информации:

- Важные решения и соглашения, имеющие отношение к контракту и основам проектирования, такие как интерпретации проектных решений изменения графика или сметы.

- Подтверждение соглашений с Заказчиком по поводу изменений объема работ, условий контракта и других важных контрактных вопросов.

Менеджер проекта должен совместно с Заказчиком определить приемлемые каналы обмена информацией между группой ЕРСМ и группой Заказчика. Например, на некоторых проектах только руководитель проекта заказчика может выдавать указания . На других проектах ряд лиц в группе Заказчика имеют полномочия давать указания ЕРСМ  . Для определения этого протокола может быть полезна матрица – особенно это справедливо в отношении крупных и сложных проектов. Другие вопросы, которые необходимо рассмотреть с проектно группой, включают:

- ключевые вопросы проекта можно обсуждать на соответствующих рабочих уровнях, но решение должно быть письменно согласовано только руководителем проекта.

- Члены проектной группы , группы поддержки и сторонние поставщики и подрядчики должны быть проинформированы о том, что все ключевые решения требуют официального документального оформления и согласования, прежде чем допускаются к исполнению.

- Руководитель проекта назначит членов проектной группы, которые будут иметь право направлять письменную корреспонденцию Заказчику и сторонним организациям.

После того, как общий протокол обмена информацией будет учрежден, Руководитель проекта проинформирует начальников отделов