90-дневный (предварительный) график используется для организации и контроля проекта в период первых 90 - 120 дней, обычно следом за подписанием контракта или стартовым совещанием. Он определяет направление развития проекта на время разработки общего основного графика проекта. Этот график часто основан на информации, представленной в тендерном предложении, и дополненной информацией по результатам стартового и координационного совещаний.

Ведущий специалист по планированию несет ответственность за разработку этого документа в течение двух недель после стартового совещания. Инструкции даются руководителем проекта и менеджером по контролю за выполнением проекта, с предоставлением исходных данных, при необходимости, другими членами проектной группы. Основные мероприятия включают следующее:

График проектного уровня (также известный, как график Уровня 2) это объединенный график с использованием МКП (метода критического пути), определяющий время проведения всех основных работ по проекту и отношения между ними. График уровня 2 образует основу для разработки графиков уровня контроля. Выполненный должным образом, график Уровня 2 позволяет осуществлять действительный анализ на уровне “что, если” и определять изменения, необходимые на основании графика. Аналогично, при правильном уровне детализации, этот график также позволяет, при необходимости, проводить анализ риска несоблюдения графика.

Разработка графиков Уровня 2 – это главная задача, требующая достаточных ресурсов для обеспечения ее своевременного выполнения. Ответственность за эту работу лежит на ведущем специалисте по планированию и/или менеджере по контролю за выполнением проекта. Основные мероприятия, связанные с этой задачей, включают следующее:

An agile portfolio is one that can respond quickly to changes in business needs. This ability to change directions quickly is what I am referring to as the "pivot". You might remember that pivoting is also a basketball term. It refers to planting your foot (the pivot foot) and then quickly changing directions.

What would you do if there was suddenly a new business direction? How quickly can you respond? There are two ways that most organizations would respond today.

1. Steal resources from other projects to work on the new priorities. This stretches out the current projects but it allows you to start the new ones.
2. Cancel projects or place some projects on hold. This will also free up resources to start the new projects, but has the disadvantage of losing the business benefits of the projects that are stopped.

The better approach is to maintain an active portfolio of projects that is staffed in an optimal way to start and finish in as short a timeframe as possible.

Estimating is hard enough. It is even harder if you are not prepared. Estimating a 20 hour chunk of work is not so hard. Estimating for full projects or large chunks of work can be challenging. Templates can help, but consider the following steps before you begin the estimating process.

1. Get a clear picture of the work that is being estimated

2. Determine who should be involved in the estimating process

3. Determine if there are any estimating constraints

4. Determine multiple estimating techniques to utilize if possible

5. Document all assumptions

....

If you are prepared for the estimating work, and you use good estimating techniques, your estimates will be more accurate.

 ..............................................................

Use  Templates to Look Like a Pro

Get help with project estimating today with a full set of templates. Includes issues management and more.

There are two approaches for organizations looking to start collecting metrics. One is a formal, structured approach and one is an unstructured “let’s do it” approach.

The Structured Approach

One way to get a metrics program started is to get a set of key stakeholders together and go through an exercise to put a formal process in place. The overall steps would include:

1. Identify criteria for success.

2. Assign potential metrics.

3. Look for a balance.

4. Prioritize the balanced list of metrics.

5. Set targets.

6. Collect and analyze the information.

The Unstructured Approach

The problem with some organizations is that they are paralyzed because they cannot agree on the correct and perfect set of metrics.
...............................................

Product Discounts  20-80% Off

В структуре разбивки работ (СРР) описывается, как определяется, планируется, управляется и контролируется работа по проекту путем деления на управляемые элементы. СРР – это рамки, которые последовательно и логично разделяют все содержание работы на иерархию, которая определяет, организует и графически представляет, как будет выполняться проект.

Процесс Управления Рисками Бизнеса

Руководство Управления Рисками Бизнеса НИПИ  является формальным и систематическим процессом по оценке, управлению и отслеживанию рисков бизнеса, как проектных, так и непроектных.

Этот процесс является интегрирующим по отношению ко всем рабочим процессам НИПИ  и показывает, как мы управляем нашим бизнесом.

Бизнес среда НИПИ  требует четкого понимания и управления рисками для максимального достижения целей, развития возможностей и получения соответствующей прибыли. Изначально подразумевается, что Руководство Управления Рисками Бизнеса НИПИ , является не разовым мероприятием, а непрерывным процессом, который обновляется ежеквартально или чаще, если обстоятельства требуют того.

Риски и возможности Заказчика и проекта рассматриваются в рамках методологии РУКОВОДСТВА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ БИЗНЕСА НИПИ. Информация данной процедуры может быть использована для разработки Стратегии Выполнения Проекта и Плана Выполнения Проекта. Информация данной процедуры имеет самое прямое отношение к ключевым задачам проектов.

НАЗНАЧЕНИЕ

Целями процедуры управления рисками является предоставление методики снижения приоритетов проектных и финансовых рисков, путем активного управления рисками методами идентификации, анализа, выработки превентивных или смягчающих рекомендаций, контроля их внедрения.

Для постоянного улучшения работы при одновременном соблюдении этапов графика и контроле затрат компания создаст модель известную под названием «Создание ценностей». Создание ценностей - это действия, которые предпринимает проектная группа компании вне рамок простого исполнения базового контракта и это больше, чем просто удовлетворение требований заказчика. Сюда входит удовлетворение заказчика, повышение эффективности, повышение стоимости, а также мероприятия по обеспечению технических характеристик. Эта программа начинается на стадии запуска проекта и продолжается на стадии проектирования, поставок и строительства до завершения проекта.

Управление качеством проекта является общей ответственностью всех членов команды проекта. Каждый из них, начиная от инженеров и проектировщиков, до поставщиков и субподрядчиков, до строителей на площадке, выполняют работы, которые являются важными для качества строящегося объекта.