Плана Управления Кадрами Проекта описывает общий подход для процесса найма и последующего управления человеческими ресурсами на вашем проекте.

Информация включаемая в такой план включает:

• Общий кадровый подход.

• Расположение.

• Кадровая востребованность.

• Обучение.

• Переназначение.

• Проектные награды и  признание.

Есть мнение, что управление людьми, это  наиболее проблемная задача и  ответственность управления проектом

 Проектные изменения должны выражаться посредством выполнения процесса управления изменениями. Однако, все это не просто. Изменение в одном пункте проекта может вести к изменениям в других частях проекта. Как пример, требование изменения объема работ проекта, может вести к изменениям в графике выполнения и бюджета проекта. Требование изменения объема работ проекта может также затронуть необходимые требуемые ресурсы, необходимые для их выполнения, и в конечном итоге, контракт подрядчика. Менеджер проекта (МП) должен понимать природу изменений и как они могут повлиять на другие части проекта также.

Это является гланой целью Интегрированного Управления Изменениями проекта, высший уровень которого, позволит вам понимать природу изменений вашего проекта и как управлять, и контролировать изменения проекта более эффективно.

Интегрированное Управление Изменениями проекта включает в себя следующие десять активностей: Щелкни по имени сообщения!

По завершению ключевой даты, определяюшую фазу выполнения проекта, команда проекта должна взять короткую паузу, чтобы убедиться, что проект идет по плану и работы  следующие после коючевой даты будут выполнены по плану. Это гейтовый обзор проекта и он включает в себя взгляд назад на выполненные работы проекта, с тем, чтобы убедиться, что вы сделали то, что вам следовало сделать.

Взгляд назад включает в себя следующее:

• Результаты работы. 

  Обзор бюджета, плана и графика.

• Обзор Проектных проблем. .

• Обзор Проектных рисков.

Взгляд вперед на предстоящие  фазы проекта включает в себя следующее:

• Валидация графика проекта и бюджетной оценки.

• Валидация бизнес план проекта.

• Проверка доступности ресурсов.  

• Валидация отношений с спонсором. .

....................................

Управляйте проектом с помощью готового комплекта документрованных шаблонов и процедур по управлению проектами (УП). Приобрети комплект по УП сейчас и используй немедленно.

Помните, Что Ваши Риски Должны Иметь  Уровень Неопределенности.

Различие Между Рисками, Причинами и Последствиями

Когда состояляете списки  рисков, будьте уверены, что идентифицируете  именно риски, а не их причины и не их следствия.

После того как проект спланирован, одобрен и готов к выполнению, время для формирования команды проекта. В некоторых случаях вам необходимо заполнить вакансии проекта. Это может быть выполнено или прямым наймом или ресурсами подрядчика. Процесс собеседования очень важен здесь, особенно если это позиция  работника полного дня. Несколько простых правил необходимо помнить до начала проведения собеседования с кандидатами на позиции.

• Понимать детально вакансию. .

• Понимать свою роль.

• Быть подготовленным.

• Очисти свой разум для результата.

• Спрашивай и слушай.

Очень хорошо, когда разные члены команды проекта участвуют в собеседовании. В данном случае, существует два различных формата проведения собеседования. Первый, с именем «Открывающихся Дверей». 

Второй метод носит имя «Испанская инквизиция».

Многие менеджеры проектов (МП) размышляют  о количестве проектов, которые могут быть эффективно управляться одним МП одновременно. Ответ начинается с экскурсии в математику как бы странно, это не показалось. Во первых, исходим из предположения, что управление проектом (УП) занимает 15% временных ресуросов проекта. Другими словами, если требуемые ресурсы проекта оценены в 1000 часов, то вы должны выделить 150 часов на УП. Некоторые компании выделяют 10% от общего количества требуемых временных ресурсов проекта, другие 20%, но 15% разумная цифра, думается.

На базе принятого предположения, что управление проектом (УП) занимает 15% временных ресуросов проекта, мы можем взглянкть на размеры проектов, которыми вам надо управлять. Вы можете вычислить общее кол-во часов УП и периоды времени распределения часов. Вы применяете ваши проценты по УП, и тогда вы сможете определить кол-во проектов, которыми один менеджер может управлять.

Лучший способ сделать это понятным, это взглянуть на пример ниже.

Что значит, для проекта быть успешным? Ели проект относительно сложный, вам потребуется хороший менеджер проекта (МП). Для успеха проекта, МП должен иметь отличные управленческие качества для управления процессами проекта и  командой проекта.

Для управления процессами проекта, МП должен быть хорошо организованным, иметь навыки управления проектами, быть процессо-ориентированным, многозадачным, логически мыслящим, аналитиком, оценщиком и бюджетистом.

Дополнительно к процессам, МП должен иметь хорошие навыки управления людьми.

МП ответственен за управление командой проекта. Обычно эта ответственность делится с функциональным менеджером  команды проекта.

....................................

Говорят, что управление людьми на проекте, самая важная задача ответственности по управлению проектами

Оценка является одной из самых важных составляющих процесса планирования. Требуемые затраты в чел\час должны быть определены в первую очередь, до определения длительности проекта и стоимости. Используй  следующие 10 шагов для определения требуемых человеческих усилий проекта в виде затрат в чел\час.

1. Определение точности какой ваша оценка должна быть.

2. Создай предварительную оценку человеческих усилий проекта в виде затрат в часах.

3. (Дополнительно) Коэффициентируй  человеческие ресурсы (часы)

4. Добавь человеческие ресурсы (часы) специалистов

5. (Дополнительно) Добавь время на исправление и переделку работ

6. Добавь время на управление проектом

7. Добавь время на непредвиденные аварийные работы

8. Вычисли общие требуемые усилия

9.  Просмотри созданное и откорректируй если надо.

10. Документируй все допущения и предположения

После определения проекта, менеджер проекта должен получить формальное одобрение спонсором и соответствующими заинтересованными участниками от управления. Существует несколько способов получить формальное одобрение проекта. Немного планирования в получение формального одобрения проекта является ключом к успеху. Для малых проектов, одной подписи от главного заказчика или спонсора может быть достаточно, чтобы показать одобрение и начать работу. Такое одобрение может быть произведено через электронную почту, однако, ни в коем случае, не устно.
Для больших проектов, попроси своего менеджера или спонсора определить, кто должен произвести формальное одобрение Хартии Проекта (Project Charter), кто должен иметь оригинал ее, а кто только копию для информации только. Используй следующий подход в качестве стартовой точки:

• Спонсор проекта.

• Другие ключевые участники управления.

• Другие заинтересованные стороны.  

Данные три уровня формального одобрения гарантируют, что правильнее люди просмотрят Хартию Проекта, правильнее люди одобрят Хартию Проекта, а другие получат копии для информации

 

Команда проекта должна знать, были ли она успешна или нет. Иногда Команда проекта и Спонсор имеют различные мнения о результатах Прогресса проекта. В случае, если критерии оценки субъективны, это практически имеет место всегда.

Более успешный подход заключается в создании тактического протокола результатов хода выполнения проекта, содержашего критерии измерения и метрики, которые однозначно измеряют и трактуют результаты выполнения проекта. В этом случае, дискуссия о результатах выполнения проекта может стать основанной на фактах, а не на чьих то субъективных мнениях.

Следующие шесть шагов помогут создать Протокол Результатов Выполнения Проекта или Прогресса проекта:

1. Определение критериев успеха.
2. Утвердите потенциальные единицы измерения.
3. Ищите баланс.
4. Структурируй сбалансированный лист метрик по приоритетам
5. Поставь конечные цели.　
6. Добавь запланированные детали.